本文摘要：（点击右上角“+关注”【刘宇老师】头条号，恒久分享薪酬、绩效、股权、合资人、预算的专业知识！）一 会员折戟中国第一家Costco开在上海。开业当天，爆满的人们訇然地抢夺商品，直到被迫限流并暂停营业。这种局面Costco的治理层也未曾讵料。Costco在全球有700多家门店，其中大部门都位于美国境内，加拿大则是最大外洋市场。 营收70%多来自收取会员费。2018财年会员费收入为31亿美元。 巧的是净利润也就这么多，似乎其它的商业运动只是为了维持赚取的会员费。

（点击右上角“+关注”【刘宇老师】头条号，恒久分享薪酬、绩效、股权、合资人、预算的专业知识！）一 会员折戟中国第一家Costco开在上海。开业当天，爆满的人们訇然地抢夺商品，直到被迫限流并暂停营业。这种局面Costco的治理层也未曾讵料。Costco在全球有700多家门店，其中大部门都位于美国境内，加拿大则是最大外洋市场。

营收70%多来自收取会员费。2018财年会员费收入为31亿美元。

巧的是净利润也就这么多，似乎其它的商业运动只是为了维持赚取的会员费。Costco焦点的商业模式——会员收费。

这在中国显得艰难，开业不久卖了10多万张会员卡，不到一周时间，退卡的人就排起了长队，甚至有管理退卡的事情人员连午饭都没时间吃。当初Costco最早开始推行会员制的时候，其实也遭遇了庞大的失败。

其时不明白会员制度，面临倒闭。厥后做了一个关键的改变：给高级会员2%的消费返点，每年的返点额度最高可以到达数百美元，厥后徐徐活过来了。

但中国的市场差别美国，尤其是消费习惯和文化差异。Costco选择保持这种会员费，就必须在产物售价上有较大竞争力。所以主动将销售商品的纯利润压缩至险些为零。就算你商品利润为0，可在中国另有烧钱倒贴的呢。

这里只有更自制，没有最自制，千万别在中国谈低价，这是一个属于智商的问题。还不到一周，属于Costco的坏消息就霸屏了。从媒体放肆渲染Costco的火热局面，仅仅不外一周时间，上演了另一番情形——大批人排队退卡。

要知道，Costco的焦点收入就是会员费，如果这条路行不通，那不就玩完了吗？预计上周欢快的邮件还让总部的高管们沉醉在喜悦中，这周的伤心却逐步成河——中国的消费者，谜一般的存在。二 营收在中国乐成开业后，Costco的股价大涨、市值飙升，2天内增加了70亿美元约500多亿元。国际资本市场对于14亿大国零售消费一直以来都很期待。Costco营收结构方面：Costco通过旗下自有的Kirkland品牌开展汽油销售业务，1995年Costco在亚利桑那州图森市开了第一家加油站，直到现在有靠近600家汽车加油站。

另有餐厅、自有商品、医疗占了较多一部门，甚至逾越其他品牌上架商品销售的营收。但最终焦点赚钱的还是会员费。

Costco的收入增速仅次于亚马逊公司，而高于沃尔玛。凭据2018财年公司通告显示：以沃尔玛为代表的传统大型购物中心收入增速低于10%，Costco的业绩优于沃尔玛，季度同比最大值为16.8%。相比其他态，Costco的SKU受限可是周均坪效较高。

Costco的SKU较为有限，平均控制在3700左右，相比沃尔玛2-3.5万的SKU，Costco品类更有优势。但Costco的周均坪效最高，凭据通告显示：Costco的周均坪效约莫在270美元，遥遥领先于沃尔玛和家乐福的100美元的周均坪效。

Costco定位中产，选址郊区，它的毛利率保持在11%-14%，净利率则保持在1%-2%。甚至有投资者撰文称：“Costco整天在想，如何可以少赚一点？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能进一步降低到9%？在能够打平运营用度税费的条件下，毛利润率越低越好。

在全球的Costco里，都藏着一个14的神秘数字，意思是任何商品订价后的毛利润率最高不得凌驾14%。Costco靠近个位数的毛利润率，除去用度，交完税款等之后，纯利润就险些为0了。

”Costco靠庞大的连锁效应增值服务，衍生出来的商业价值，这在中国显然办不到，因为现在只有一家店而已。中国现在的零售情况已经很是蓬勃，稍微大些的都会，险些每一个社区都已经饱和，基础不会有时机让Costco快速开店，快速衍生商业的降生。可以预见Costco中国在未来几年的财政营收状况会比力糟糕。

三 供应链Costco为什么那么受接待？是因为他的低价。许多做平台的零售商没有能力模拟复制。Costco开业当天，同款飞天茅台销售价钱比市面上自制上千元，外界解读为：“这是秀供应链的肌肉。

”实际上，这反倒是让Costco左右为难。到了第二天，茅台就消失在Costco的货架上，未来该以什么样的姿态来卖茅台？开了个好头，却给未来布下了属于自身的销售陷阱。茅台的供应链难以撬动，就算明白为茅台看中Costco外洋这700多家的销售渠道，但茅台也不行能做出几多价钱让步。

不行能扑灭茅台自己的经销商价钱体系，包罗互助的电商渠道、网络销售平台。再者茅台自己就不愁销路。供应链能力，或许是体现在外洋中高端品牌，好比一些奢侈品。

而一些普通商品，则没有去Costco购置的须要，更不见得有价钱优势。奢侈品这种供应链也很难在中国有大改变，就像自己拥有的直营店、包罗奥特莱斯，奢侈品电商，再加上代购，利益链阵容过于强，阻碍也就越多。这就导致在价钱上Costco很难有优势。Costco的供应链运营模式与海内超市运营方式差别，Costco无租金、不向后台供应商收取通道费，也不赚取商品前台进销差价，主要运营重点在于以高性价比、自有品牌和精选SKU计谋来吸引消费者加入会员，以获得高忠诚度。

供应链中的低价手段还包罗——开发自有品牌。Costco起初得不到生产商的互助， 通过转移购置的方式将那些好的产物弄到Costco来销售，授权产物占总数4%，后通过和供应商不停互助实现共赢。起初，Costco并没有榨取供应商利润，而是通过资助供应商革新物流、革新生产流程等来降低价钱，以实现更好的销售。

随着议价能力的提升，Costco与供应商配合开发自有品牌。一旦Costco的高管认定某一。

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